Frequently Mis answered Questions on the PMP Exam（5 Qs, Answers Below）-PMPSIM515
1. [单选] 项目经理被分配到一个建筑工程项目。项目经理已经上过敏捷课程，并希望在项目中使用敏捷实践。项目经理应该怎么做？ A project manager is assigned to a building construction project. The project manager has taken an agile course and wants to use agile practices in the project. What should the project manager do?
2.[单选] 在一个项目的编程活动中，每个模块预计持续35天，但第1个模块的编程就已经用了45天。项目经理应该做什么？The programming activities of a project were planned to last 35 days per module, but the programming of the first module has taken 45 days. What should the project manager do?
3.[单选] 一位项目经理正在开展一个软件开发项目。一位团队成员抱怨称，由于该项目中的任务都很简单，不需要进行质量控制。项目经理明白，将质量管理计划从项目中砍掉也有助于省钱，这对该客户非常重要。项目经理应该做什么？A project manager is working on a software development project. A team member complains that since the project tasks are very simple, there is no reason to perform quality control. The project manager understands that removing the quality management plan from the project will also help to save money, which is important to the customer. What should the project manager do?
4.[单选] 项目经理正在负责一个大型的建筑项目，项目团队的专家们位于不同的地方，项目经理已经着手量化风险的工作。项目经理首先应该做什么？The project manager is in charge of a large construction project, the project team experts are located in different locations, and the project manager has begun to quantify the risk. What should a project manager do first?
5. [单选] 项目经理难以使项目需求获批，因为项目干系人之间存在意见分歧，这一问题正导致项目进度计划面临风险。项目经理首先该做什么来促使项目需求获批？The project manager is having difficulty obtaining approval of the project requirements because there is disagreement among the project stakeholders. This issue is putting the project schedule at risk. What should the project manager do first to facilitate the approval of project requirements?
1.B
ReplyDelete2.D
3.A
4.D
5.B
1.解析：
Delete在传统行业（如建筑工程）中引入敏捷，项目经理应：
选择性适配：识别适合的敏捷实践（如迭代设计评审、每日站会协调分包商），而非全盘照搬Scrum（如选项D）。
渐进式应用：结合行业特点（如硬件依赖、法规审批），灵活调整敏捷工具（如看板管理物料流程）。
其他选项分析：
A（聘请顾问）：虽可评估可行性，但延迟行动，且项目经理已具备敏捷知识。
C（追加预算）：敏捷核心是方法论，非资源投入问题。
D（指派Scrum Master）：建筑项目可能无需严格Scrum角色，需先验证实践适用性。
知识点对应：
《敏捷实践指南》（第56页）：混合方法（Hybrid）可结合行业约束与敏捷原则。《PMBOK指南》第2.5节：传统项目可局部引入敏捷（第49页）。
2.解析：过程组：实践指南，173页，7.5-控制进度。第一个模块就出现了进度延迟，出师不利，虽然说可能当事人颇为懊恼，但情绪化无助于问题的解决，仍然要回到对问题的分析上来。导致进度延迟的可能性是多方面的，可能是对需求的理解不足，一些工作量未被纳入范围；也可能是估算工时时，团队成员高估了自己的能力；也不排除是对解决方案的风险认知不足（这就是为什么在制定进度计划时需要输入风险登记册），结果遇到了阻碍。上述原因都有可能导致进度的滞后，所以要想解决问题，就需要找出导致问题发生的根本原因，进而产出纠正绩效表现的解决方案，选项D正确。虽然最坏的情况下是设定进度基准的评估值完全不可用，不得不重新规划进度基准，但这也是解决问题的正确路径。选项A，根据戴明的研究发现，对于绩效不佳，不能100%归咎于当事人，所以通常我们不会要求当事人独自去承担责任。选项B，这就是选项D经过评估后的最坏的结果，但是也需要首先经过评估。选项C，直接认为是范围蔓延导致了进度的滞后，这个结论是狭隘的。
3.解析：过程组：实践指南，105页，5.14-规划质量管理。“任务很简单，不需要进行质量控制”是团队成员提出的主张，是否接受该主张，要进行评估。在评估后，即便认为在不进行控制质量的情况下，发生质量问题的概率处于可接受的界限内，也要将对质量管理形成的共识记入质量管理计划，并获得关键干系人的许可，选项A正确。选项B，只是提到不进行质量控制，即减少测试，并不意味着不编写质量管理计划。选项C，管理层对于质量控制程序的认可，要依赖于书面呈批的质量管理计划。选项D，客户接受可交付物的条件中通常要求提供质量审计报告，不会在接受可交付物后再安排审计。
4.解析：对于一个大型的建筑项目，项目经理首先应该与项目团队的专家们进行沟通和交流，了解项目的整体情况和可能遇到的风险。在专家的帮助下，可以更好地制定风险应对策略和措施。
5.解析：当发现问题时，应该先分析先沟通，要想解决干系人之间的分歧，首要了解分歧是如何产生的，B选项最佳。选项A不是首先要做的，尽管它可能有助于理解分歧的性质，但最直接和有效的方法是识别分歧的来源。选项D有助于改善团队的沟通和合作，但它不是直接解决分歧和推动需求批准的方法。